אחד החלומות של הורים רבים הוא שיום יבוא והילד יהיה מנהל. האם גם כשאנחנו גדלים כולנו מאמצים את החלום להיות מנהלים ועושים צעדים כדי להגיע לשם? האם כולנו בהכרח חולמים להיות המנהל שעומד בראש הפירמידה? וגם אם אנחנו חולמים להגיע לשם, האם יש לנו את הכישורים המתאימים לתפקד היטב בפוזיציה הזו?

נהוג להסתכל על שני מסלולים שונים בקידום עובדים – מסלול קידום מקצועי ומסלול קידום ניהולי. במסלול קידום מקצועי או רוחבי העובד מתפתח ומתמקצע עם השנים בתחום ההתמחות שלו עד שמגיע לרמה של בר סמכא ובדרך כלל ישמש מנטור לעובדים מנוסים פחות.

במסלול קידום ניהולי או אורכי, העובד מתפתח ברוחב מוטת הניהול שלו – לנהל יותר עובדים, לנהל תקציב יותר גדול, לנהל פרויקט יותר גדול, לנהל אזור או מחוז וכן הלאה, עד לרמות הניהול הבכירות ביותר בארגון.

בעמותות רבות נראה בראש הארגון שתי דמויות מובילות שפועלות בשיתוף פעולה, הפרייה הדדית ומשלימים זה את זה: מספר 1, מנכ"ל הארגון, הוא המנהל הבכיר ביותר. הוא מתעסק בניווט האונייה, בהתוויית החזון, בפיתוח האסטרטגיה. הוא שעובד ישירות מול הוועד המנהל והוא מתעסק בעיקר בממשקים של העמותה כלפי חוץ.

מספר 2, המנהל המקצועי או הסמנכ"ל, הוא האוטוריטה המקצועית הבכירה ביותר. הוא מתעסק בפיתוח התכנים, פיתוח עובדים, פיקוח מקצועי על עבודתם. הוא מתעסק בעיקר בממשקים של העמותה כלפי פנים.

אפשר בהכללה לחלק את מספרי 1 ומספרי 2 לטיפוסי עובדים שונים:

מספר 1: יזם, אנרגטי מאוד, הראש בעננים, מתמחה בניהול, מכוון לעסוק בחזון, אסטרטגיה, בנייה מאפס של תהליכים. ניחן ביכולות מכירתיות, כריזמה גבוהה, יצירתיות ויכולת גבוהה ללקיחת סיכונים.

מס 2: מאוד ביצועיסט, ניחן בסבלנות לתהליכים, אופי יותר בירוקרטי,הרגליים על הקרקע, התמחות בתחום הידע / עולם התוכן הספציפי של העמותה. יהיה חזק בנהלים ותהליכים, אופי שקול יותר, פחות חולם חלומות ויותר עסוק בביצוע היומיומי, שדברים יעבדו כמו שצריך.

מכאן גם רואים את הפוטנציאל לשיתוף פעולה פורה ועבודה סינרגטית בין המנכ"ל לסגנו–אם באמת המאפיינים הביצועיים, הניהוליים והאישיותיים של שניהם משלימים זה את זה.

ועכשיו שאלה – האם כל מספר 1 היה פעם מספר 2 והאם כל מספר 2 יהיה בעתיד מספר 1?

את התשובה נחלק לשניים: המצוי והרצוי. מבחינת המצוי, פעמים רבות טבעי מבחינת העמותה לקדם את המנהל המקצועי לתפקיד המנכ"ל. הוא מכיר לעומק את הארגון, רכש את אמונם של העובדים, שולט בתחום ההתמחות של אותה עמותה. קידומו לא יהיה כרוך בתהליך גיוס יקר וממושך. בנוסף, פעמים רבות קידומו לתפקיד המנכ"ל ישמור על יציבות ועל שקט פנים ארגוני.

אבל- וכאן אנחנו מגיעים לרצוי – הוועד המנהל צריך לשאול את עצמו כמה שאלות מפתח:

האם זה הצעד הנכון ביותר לארגון? האם זה הצעד הנכון ביותר לאותו עובד שעומד בפני קידום? האם מספר 2 ניחן באותם מאפיינים ביצועיים, ניהוליים ואישיותיים שנדרשים לביצוע התפקיד? האם המנכ"ל הכשיר את מספר 2 וסלל לו את הדרך להחליפו?

האם הרוח הנושבת בארגון מצד העובדים וההנהלה בשלה להכניס מנכ"ל מחוץ לארגון?

מכאן אנחנו רואים שלא תמיד נכון לקדם את מספר 2 לתפקיד המנכ"ל. ההחלטה צריכה להיות תלויה בכמה גורמים:

קודם כל מוטיבציה – האם המנהל המקצועי בכלל רוצה באמת ובתמים לשנות מסלול קריירה ואופי עיסוק ולעבור לעמדת המנהל הבכיר שמתרחק מהפן המקצועי ועסוק יותר בניהול ( תקציבים, פיתוח משאבים, יצירת שותפויות, חזון ומדיניות)? או שאולי עושה זאת מתוך אילוץ, כי לא נעים לו כי "נקרא אל הדגל" אבל לאורך הזמן לא הוא ולא הארגון יהיו מרוצים מכך?

אלמנט נוסף הוא השלב בו נמצא הארגון כרגע מבחינת ההתפתחות שלו. אם הארגון בשלב של מיסוד ומעבר ממיזם חברתי קטן לעמותה שמתמקצעת בתחומה– אז יתכן שאופיו הבירוקרטי והביצועי של מספר 2 יתאים לשלב זה, אך אם הארגון הינו בשלב שנדרשת יזמות, בנייה, "חלומות" – אז יתכן שרצוי להכניס לארגון מנכ"ל חיצוני שמאופיין ביכולות הללו.

האלמנט האחרון הוא כמובן מידת ההתאמה האישיותית והמקצועית של אותו סמנכ"ל/מנהל מקצועי להכנס לתפקיד של מנכ"ל.